Pero claro que no, ¿cómo se te ocurre delegar una tarea si todavía no construiste confianza en aquella persona a la cuál vas a delegar….?
El principio de esa historia
Hace unos días estaba dando un curso de liderazgo y un participante me comentó que le cuesta delegar, porque se siente como si estuviera pidiendo un favor o como que no tenía en claro cómo y cuándo delegar algunas tareas. Y como si eso fuera poco, su jefe le empuja a que delegue más tareas para asumir otras.
Y como el trabajo de éste líder es complejo, piensa que tiene que delegar a toda costa. En ese mismo momento, se encendieron todas mis alarmas y repasé acerca del liderazgo situacional.
¿De qué trata el liderazgo situacional?
Durante los años 80’s, Paul Hersey y Ken Blanchard establecen un modelo que es muy fácil de entender, algo sencillo de aplicar y sumamente útil para recordar.
Los equipos, desde que se forman hasta que trabajan en forma autónoma, transitan distintos estadíos. Y está bien que así sea, ya que las personas que lo forman van cambiando sus dinámicas y comportamientos a través del tiempo.
Paul y Ken (como si ya fueran mis amigos), cuentan que hay 4 estadíos para un equipo, y es el lider quién debe acompañar éstos pasos:
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Principiante entusiasta: somos nuevos, tenemos mucho empuje (escoba nueva barre bien, dice el dicho), pero poco conocimiento acerca de la tarea. Nuestro líder debe guiarnos bien de cerca.
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Aprendiz desilusionado: la performance tiene altibajos, lo que produce que los participantes de un equipo bajen en moral. Nuestro líder debe darnos una palmadita en la espalda.
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Ejecutor capaz pero cauteloso: después de varios momentos de aprendizaje y de motivación, sabemos qué hacer pero no tenemos tan en claro el enfoque. Nuestro líder nos habilita un espacio a que hagamos propuestas de acción o de mejora.
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Triunfador independiente: ya sabemos qué y cómo hacerlo, tenemos en claro el enfoque y las alternativas, tenemos autonomía en la acción y en la decisión. Nuestro líder queda a la espera de novedades y de nuestros pedidos de ayuda, en caso de necesidad.
¿Cuánto tiempo lleva cada fase y cuando podemos realmente delegar?
Si bien no hay una regla de tres, algo que nos diga “ahora si, ahora no”, si hay experiencias. En mi caso en particular, desde que incorporamos una persona nueva al grupo de tareas, pasan al menos de 3 a 6 meses para que conozca las formas, los procedimientos, las ideas y las tareas que tal individuo tiene que realizar.
Recién a los 6 meses estamos en condiciones de validar si lo que estuviemos contando, capacitando y dando seguimiento, realmente se entiende. Es decir, el segundo estadio se dá en éste momento. La gran diferencia es que pasamos de dar indicaciones a preguntar “¿Se entendió lo que dije?”.
Ya a todo esto, vamos casi por el año de trabajo. Y una vez que pasamos un tiempo prudencial (puede ser menos o mas, dependiendo de las tareas, la organización y cada individuo), recién ahora podemos sentirnos cómodos como líderes en cuánto a pedir opiniones, sugerencias, ideas y propuestas para mejorar lo actual.
¿Ya estoy delegando?
No, en el tercer estadío todavía estoy liderando en forma directa. Lo que si sucede es que ya no explicamos cada cosa, ni validamos el entendimiento de lo que hay que hacer y cómo, sino que estamos abiertos a escuchar opiniones de quién realmente ha trabajado con consistencia sobre tales tareas. Recién ahora aparecen los expertos en temas bien puntuales, que con todo gusto puedo escuchar para entender qué puedo mejorar. Pero aún no estoy delegando, ¡para nada!
Ahora si, el último paso
Pensemos en dejar pasar otros seis meses en los cuales nuestro liderando ya nos trajo buenas ideas, algunas que se pueden implementar y otras que no. Pero la responsabilidad de las mejoras es compartida entre nuestro rol y el de nuestro liderando. Y de hecho, es tal persona quien – estando bien empapado de lo que hay que hacer, qué funciona y que no – recién ahora puede tomar las riendas de tal trabajo.
Es éste – recién – el momento en el que alguien puede delegar una tarea.
El cuarto momento
A ésta altura, ya pasaron aproximadamente entre un año y un año y medio que trabajamos con alguien. Y que hemos transitado las distintas fases de un trabajo: desde no conocer nada, o conocer muy poco, pasando por preguntar algunas cositas y luego en proponer alternativas e ideas.
Y como también sucedieron muchas cosas: alguien se fue de vacaciones y hay que cubrirlo, tal persona se enfermó y hace falta un reemplazo, llegamos a fin de año y distribuimos – o no – bonos y extras, realizamos un par de evaluaciones del puesto en forma formal. Pasaron cosas.
¿Y por qué no antes?
Salvando algunas distancias, para poder delegar una tarea necesitamos confiar en quién le vamos a delegar tales tareas. Las tareas se delegan, la responsabilidad jamás. Y es por ésto mismo que primero tengo que generar un buen espacio de confianza para luego entender como líder, si puedo delegar tal tarea o cuál otra a qué personan en particular.
Si querés un ejemplo sencillo, preguntate: “A X, ¿estoy en condiciones de delegarle ésta tarea?” y que eso se traduzca en tu cabeza cómo “A X, ¿le doy la llave de mi auto?”. Si conocemos como X va a tratar a nuestro auto, a nuestra idea y proyecto, entonces, si. Delego. Si tengo alguna duda – dentro de un lugar de duda razonable, entonces puedo probar delegando con un seguimiento bien cercano. Si mi respuesta es “No le doy el auto ni loco”, entonces claramente no es el momento de delegar.
Conclusión: ¿qué hago?
Primero lo primero: armate de una lista de la gente de tu equipo y pensá en qué lugar está cada uno: Principiante entusiasta, Aprendiz desilusionado, Ejecutor capaz pero cauteloso o Triunfador independiente.
Cada persona de tu equipo puede estar en uno de esos lugares, y puede cambiar dado el proyecto o el momento. Pero para hacer un primer ejercicio, anotá las cuatro columnas y debajo de cada columna, quién está donde.
Una vez hecho ésto, vas a ver que hay grupos de personas que están en una columna o la otra. El truco con el liderazgo situacional es que vos, como líder, tenes que tener la cintura como para poder guiar a cada persona segú su grado de madurez en ésta escala de liderazgo situacional.
Por eso, lo más lindo – y por ende lo más fácil para aprender y hacer – es conocer dónde vos (y yo) estamos en éstas cuatro columnas respecto de nuestro lider. Una vez que nos auto-analizamos y sabemos dónde estamos, vamos a poder evaluar al nuestro equipo y determinar distintos cursos de acción, según el grado de madurez de cada persona y de cada grupo de personas en cada una de éstas cuatro alternativas.
Y – como repito hasta el cansancio – no es magia, es práctica. Y el liderazgo, como cualquier otra habilidad blanda, es algo que se aprende en la experiencia misma. Se lee, pero se hace. Se habla, pero se hace.
Práctica, práctica, práctica.